Milliardäre in Deutschland  O - R

Oetker, Rudolf August und Familie 2,4 Mrd. Euro (1996) (2002: 3,3 Mrd. Euro)
Besitzt die Oetker-Gruppe in Bielefeld mit den Säulen Nahrungsmittel (Backhilfsmittel, Tiefkühlkost, Eis, Ültje-Erdnüsse und Langnese Honig. Langnese-Eis kommt dagegen von Unilever), Sekt (Henkell Trocken, Fürst Metternich, Söhnlein Rheingold und Rüttgers Club), den Wodka Gorbatschow, Batida de Coco, Brauereien (Binding, DAB, Radeberger, Berliner Kindl und Clausthaler) und Reedereien. Zur Gruppe zählen das Bielefelder Bankhaus Lampe, die Condor-Versicherung und zahlreiche europäische Luxushotels. Oetker hält 14 % an der Parfümerie-Kette Douglas. Der Ľalte Herrę Rudolf August Oetker ist zu 100 % Kommanditist der Dr. August Oetker KG. Große Teile des Konzerns wurden 1990 auf acht Kinder aus den drei Oetker-Ehen aufgeteilt. Persönlich haftende Gesellschafter sind August Oetker, der Sohn von Rudolf August, Dr. Guido Sandler und Dr. Ernst F. Schröder. Umsatz der Gruppe 1995: 4,8 Mrd. DM, Reederei 1,6 Mrd. DM, konzernweit rund 8 Mrd. DM. Gewinn: nicht veröffentlicht, Beschäftigte: 12159.
Umsatz und Ergebnis seien trotz allgemein ungünstiger Rahmenbedingungen gestiegen, sagte der Firmenchef August Oetker am Dienstag in Bielefeld. Die 25 Gesellschaften der Oetker International setzten im Jahr 2000 nach den Angaben mit ihren 5390 (Vorjahr 5200) Beschäftigten 1,85 (1,7) Mrd. DM um und damit 8,9 Prozent mehr als im Jahr zuvor. In Deutschland habe Oetker mit dem Markt um 1,7 Prozent auf 1,12 (1,1) Mrd. DM zugelegt. Das Auslandsgeschäft habe durch die kräftige Ausweitung in Osteuropa zu einem Zuwachs von 21,3 Prozent geführt, sagte Oetker. ...
 Das Ergebnis sei "zufrieden stellend" und liege über dem Vorjahr. Der Lebensmittelbereich gehöre seit Jahren zu den stabilen Ergebnisträgern im Konzern, sagte Oetker. Traditionell nennt das Familienunternehmen keine konkreten Ertragszahlen.
Für 2001 erwartet der Firmenchef ein geringeres Wachstum. Uneinheitlich stelle sich insbesondere die Lage in Osteuropa dar, und auch die Konjunkturprognosen in Deutschland seien zurückgefahren worden. Gleichzeitig seien Kostensteigerungen auf Rohwaren- und Logistikseite zu erwarten. FTP, 10.4.2001.

Oppenheim, Alfred von und Familie 1,7 Mrd. Euro (1996) (2002: 2,6 Mrd. Euro)
Kontrolliert das Privatbankhaus Sal. Oppenheim jr. & Co. in Köln, fungiert als Aufsichtsratsvorsitzender und sitzt gemeinsam mit Friedrich Carl und Manfred Oppenheim im Aktionärsausschuss. Geschäftsführer der Privatbank ist der ehemalige Bundesbankchef Karl-Otto Pöhl. Bilanzsumme: 29,6 Mrd. DM, Zinsüberschuss 1995: 184,6 Mio. DM, Gewinn: 60,6 Mio. DM.

Otto, Michael und Familie 3,9 Mrd. Euro (1996) (2002: 6,6 Mrd. Euro)
Der Hamburger Familie Otto gehören 100 % der Otto AG für Beteiligungen, die 50 % des Otto-Konzerns hält. Dr. Michael Otto (54) ist Vorstandsvorsitzender und Werner Otto Ehren-vorsitzender des Aufsichtsrates. Der Sohn von Michael, Frank Otto, erbt die Familienanteile. Der Konzern hält neben dem Branchenprimus Otto-Versand zahlreiche in- und ausländische Beteiligungen, u.a. die Versandhäuser Schwab, Witt und Heine sowie den Sportartikelanbieter Sport-Scheck. Umsatz 1995: 24,8 Mrd. DM, Gewinn: 449,2 Mio. DM. Beschäftigte: 54000 weltweit.
Er ist kein Mann der geschliffenen Rede. Taktische Pausen sind ihm ebenso fremd wie rhetorische Pointen. Kurzatmig wirkt er, verschluckt ganze Silben und stockt mitten im Satz. Als Politiker hätte er keine Chance; ihm fehlt die Fähigkeit, Menschen zu blenden.
Michael Otto konzentriert sich stattdessen auf das mühseligere Geschäft des Überzeugens: Aus dem ersten Gedanken entwickelt sich der zweite, und daraus arbeitet sich eine Schlussfolgerung hervor. Seinen Gesprächspartnern unterstellt er lieber Intelligenz als Dummheit. So erspart er sich Arroganz wie eitles Gehabe.
Eine Mitarbeiterin nennt ihn "authentisch", im Unternehmen heißt er "der Schweiger". Vielleicht liegt seine steife Unauffälligkeit auch darin begründet, dass ihm das väterliche Unternehmen in den Schoß fiel. Vielleicht war Firmengründer Werner Otto auch so übermächtig, dass sich nur leise Bescheidenheit neben ihm behaupten konnte.
Eigene Überzeugungen hat der Sohn, der seit 1971 im Vorstand sitzt und seit 1981 den Vorsitz führt, trotzdem entwickelt. Er hat das Versandhaus über Deutschlands Grenzen getragen: nach Europa, in die USA und nach Asien. Er experimentierte mit Bildschirmtext, Teleshopping und CD-Roms. Eine Öko-Kollektion lässt er herstellen, Verpackungen recyceln und Abfälle trennen. In Entwicklungsländern arbeitet er mit Weltbank und Nichtregierungsorganisationen an der Einführung von Sozialstandards für Unternehmen. Er leistet sich den Luxus, mit seinen Wertvorstellungen zumindest jenen Teil der Welt zu verbessern, der sich seinem Einfluss kaum entziehen kann.
Das sind derzeit 71.250 Mitarbeiter, die in 23 Ländern und 83 Unternehmen der Gruppe einen Umsatz von 40,1 Mrd. DM erwirtschaften. Hinzu kommen Zulieferer und Kunden, die das Handelshaus auf allen Kanälen zu erreichen sucht. Im Internet machte das Hamburger Unternehmen im Geschäftsjahr 1999/2000 450 Mio. DM Umsatz. Im laufenden Jahr soll die Milliarde überschritten werden.
Internet und E-Commerce sind für den 58-Jährigen weder Passion noch modischer Schnickschnack, um den er sich Dank Gnade der frühen Geburt meint drücken zu können. Eine eigene E-Mail-Adresse besitzt er nicht: "Ich bekomme zu viel Müllpost." Im Internet surft er selten: "Dafür habe ich keine Zeit." Die gesteht er auch seinen Mitarbeitern nicht zu: Er begrenzt ihren Zugang zum Netz.
Was den Chef aus der alten Wirtschaft in die New Economy treibt, ist die Sorge um die schwindende Treue der Kunden. "Die wechseln heute schneller zu anderen Unternehmen", sagt Otto. Deshalb sei es notwendig, sie überall anzusprechen. Denn, so der Mann, dem jeder Anflug von Größenwahn peinlich ist: "Bequem vom heimischen Sofa aus Einkäufe zu tätigen, ist ein universelles Bedürfnis der Menschheit."
An dessen Befriedigung arbeitet Otto so, wie er spricht: nüchtern und analytisch. Gedanke eins: Was sind die Trends von Morgen? Seit 1981 reist er alle zwei Jahre höchstselbst mit seinem IT-Vorstand zu den Hightech-Schmieden der USA. "Mich interessieren Projekte, die in drei bis fünf Jahren zu Ergebnissen führen", sagt Otto. "Einen Trend erkenne ich, wenn mehrere Firmen am selben Thema arbeiten." Daraus entwickelt sich der zweite Gedanke: Können wir diesen Trend für uns nutzen? Projekte werden gestartet, manchmal über Jahre Markttests gefahren. Bis sich eine Schlussfolgerung herausschält. Taugen die Ergebnisse, wird etwa ein neues Office-System für die Gruppe gebaut, ein Internet-Auftritt entwickelt oder ein Dienstleistungsbaukasten für E-Commerce-Unternehmen aus der Taufe gehoben.
Auch die Globalisierung des väterlichen Erbes betrieb Otto mit leidenschaftsloser Gründlichkeit, gerade so, als hake er eine Checkliste beim Kofferpacken ab. Hat das Expeditionsgebiet ausreichend Infrastruktur, um die Kunden beliefern zu können? Ist die Alphabetisierung so weit fortgeschritten, dass die Bevölkerung einen Katalog lesen kann? Ist die Inflationsrate so niedrig, dass die Preise auch in einem sechs Monate alten Katalog noch stimmen? Rechtfertigt das Marktvolumen die Investition?
Vier Häkchen erhielten zunächst Europas Märkte: "Die waren nah und kulturell verwandt." Es folgten die USA - entfernt, aber immer noch verwandt - und schließlich vor zwölf Jahren Japan. "Eine neue Schwierigkeitsklasse", sagt Otto, "große Entfernung, ein anderer Sprach- und Kulturraum." Weil er die Souveränität besitzt, sich Anwandlungen von Omnipotenz zu verkneifen, holte er in Japan einen Partner ins Boot. ...
Derzeit bastelt er an ähnlichen Experimenten in Korea und China. Diskussionen mit Aktionären muss der Gegner der Shareholder-Value-Philosophie dabei nicht fürchten - den Börsengang hat er stets abgelehnt. Geld hat der Milliardär selber. "Meine Lebensqualität würde es nicht erhöhen, wenn ich gegenüber jedem Aktionär unternehmerische und gesellschaftspolitische Entscheidungen rechtfertigen müsste."
Die gesellschaftspolitischen Ideen lassen bei Otto einen Funken Leidenschaft auflodern. Es fasziniert ihn, Umweltschutz und soziale Verantwortung umzusetzen. Als Missionar oder Idealist sieht sich der zweifache Familienvater jedoch nicht. Weshalb er sich auch eine Zusammenarbeit mit der UN kaum vorstellen kann. Generalsekretär Kofi Annan sucht in Sachen Sozialstandards neuerdings die Kooperation mit Unternehmern wie Otto. "Wir haben zu viele Gremien, die Erklärungen verabschieden, ohne dass etwas passiert", winkt der ab.
1949 Familie Werner Otto gründete den Otto Versand.
1971 Sohn Michael trat als promovierter Volkswirt in den Vorstand ein.
1981 Vorsitzender der Holding, über die die Familie 50 Prozent der Versandhaus-Anteile hält.
Umsätze In dem im Februar 2000 abgelaufenen Geschäftsjahr erwirtschaftete die Gruppe weltweit einen Umsatz von 40,1 Mrd. DM.
E-Commerce Die übers Internet abgewickelten Umsätze lagen in Deutschland bei 120 Mio., weltweit bei 450 Mio. DM. In diesem Jahr soll die Milliarden-Schwelle überschritten werden. FTP, 26.10.2000.

Piech-Familie und Porsche-Familie 3 Mrd. Euro (1996) (Porsche 2002: 3 Mrd. Euro)
Die Familien Piech und Porsche teilen sich je zur Hälfte alle Stamm- und 25 % der Vorzugsaktien der Porsche AG in Stuttgart. Ihnen gehört auch die Porsche Holding OHG in Salzburg, das größte österreichische Handelsunternehmen, das die Exklusivrechte für den Import aller VW-Produkte hält. Die Kinder von Ferdinand Porsche, dem ĽVaterę des VW Käfers, führen die beiden Linien der Familie: Ferdinand ĽFerryę Porsche (geb. 1909) die deutsche, seine Schwester Louise Piech (geb. 1904) die österreichische. Louises Sohn Hans-Michael und Ferrys Sohn Wolfgang sind Geschäftsführer der österreichischen Porsche Holding OHG und Aufsichtsratsmitglieder der Stuttgarter Porsche AG. Diesem Gremium gehört auch Louises Sohn Ferdinand Piech an, der Vorstandsvorsitzende der Volkswagen AG.
Piech scheidet nächstes Jahr aus dem Vorstand aus und rückt am 17. April 2002, seinem 65. Geburtstag, an die Aufsichtsratsspitze. Sein Nachfolger wird Bernd Pischetsrieder. Der 53-Jährige ist seit dem 1. Juli 2000 im VW-Konzernvorstand und außerdem Vorstandsvorsitzender der spanischen VW-Tochter Seat.  FTP, 21.10.2001.

 PiŽch hatte VW 1993 in einer schweren Krise übernommen. Durch die konsequente Einführung einer Plattformstrategie, den Bau unterschiedlicher Autos mehrerer Marken mit der gleichen Technik, sanierte er das tief in den roten Zahlen steckende Unternehmen.
Wenn PiŽch im April nächsten Jahres in den Aufsichtsrat wechselt, soll es seinem Nachfolger - vermutlich Bernd Pischetsrieder - besser ergehen: Man könne die 6,5 Prozent Umsatzrendite mit Leichtigkeit in die aktuelle Bilanz zaubern, sagt PiŽch. "Aber dann hätte mein Nachfolger im nächsten Jahr ein Problem, und das will ich nicht."
Dafür fordert PiŽch aber auch eine Gegenleistung: "Er soll besser sein als ich." Dass der VW-Chef ernsthaft glaubt, so jemanden könne es geben, werden viele seiner Kritiker nicht glauben wollen. Denn den 64-jährigen Maschinenbauingenieur umweht der Ruf des Unerbittlichen, der Motoren besser behandelt als Menschen. ...
Daran ist nur so viel wahr, als er von beiden Höchstleistungen fordert - und dabei manchmal über das Ziel hinausschießt: Als der Enkel von Ferdinand Porsche 29-jährig die Versuchsabteilung bei dem Sportwagenhersteller übernahm, baute er mit dem Porsche 917 ein Rennauto mit so viel Leistung, dass es schwierig war, Fahrer für dieses PS-Ungetüm zu finden.
Tempo zählt für den Perfektionisten PiŽch, der auch an der Erfindung des Audi Quattro beteiligt war. Als der gebürtige Österreicher mit dem Lupo das weltweit erste Drei-Liter-Auto präsentierte, wollte er gewiss nicht den Umweltengel markieren. PiŽch hat Spaß an Kraft und Luxus - auch der Lupo bringt es mit vier Personen auf bis zu 165 Kilometer pro Stunde -, und er hat Spaß daran, Pionier zu sein, anderen zu zeigen, wo es langgeht.
An ein schriftliches Berichtswesen mag PiŽch nicht glauben. Wichtige Entscheidungen fallen auf den wöchentlichen Vorstandssitzungen, zu denen VW-Manager aus aller Welt zusammenkommen. Es gilt das gesprochene Wort.
Schlimmstenfalls werden Anweisungen an Vorstände schon mal über die Presse gegeben - wie jüngst im Fall Audi. Die Kritik, die Premiummarke des VW-Konzerns müsse sich schneller bewegen, ist PiŽch mittlerweile fast unangenehm: Das öffentliche Echo habe ihn selbst überrascht und sei "nicht nötig gewesen", sagt er der Financial Times Deutschland.
Als Audi- und VW-Chef soll PiŽch insgesamt 30 Vorstände gefeuert haben. 1993 weigerte er sich aber, 30.000 VW-Arbeiter zu entlassen, wie es Analysten von Investment-Banken gefordert hatten. Solche Banker, Vertreter des Shareholder-Value in ihren klimatisierten Büros, sind dem VW-Chef suspekt. So jemand an der Spitze des VW-Aufsichtsrats - undenkbar. Da macht es PiŽch lieber selbst. FTP, 20.8.2001.

Plattner, Hasso 1,5 Mrd. Euro (1996) (2002: 4,7 Mrd. Euro)
Mit 19,26 % Mitbesitzer und Vorstandsmitglied des größten deutschen Softwarehauses SAP.
Zuvor hatte SAP bekannt gegeben, dass die Vorzugsaktien im Verhältnis eins zu eins in Stammaktien umgetauscht werden sollen. Damit näherten sie sich dem Niveau der Vorzugsaktien an, die um 0,6 Prozent auf 171 Euro nachgaben.
Durch die Umstellung wird sich auch der Anteil der Alteigentümer am Unternehmen verkleinern. Die drei verbliebenen Gründer Hasso Plattner, Dieter Hopp und Klaus Tschira besitzen dann nur noch 39 Prozent des stimmberechtigten Kapitals. Zuvor waren es 63 Prozent gewesen.  FTP, 1.3.2001.

"Wir wollen Unternehmenszukäufe nicht ausschließen, auch wenn aktuell keine geplant sind", meint Sprecher Heitmann. Bereits im abgelaufenen Jahr hat SAP rund 900 Mio. $ in Commerce One, einen Hersteller von Software für Internetmarktplätze, und in Top Tier, einen Hersteller von Software für Unternehmensportale, investiert. Mit frischem Geld ließen sich auch Schulden abbauen. Bislang steht der weltgrößte Hersteller für Unternehmenssoftware mit Verbindlichkeiten von 831 Mio. Euro, bezogen auf den Jahresabschluss 2000, in der Kreide. FTP, 19.12.2001


Quandt-Familie 10 Mrd. Euro (1996) (2002: 11,4 Mrd. Euro)
Die beiden Zweige der alten Industriellenfamilie haben maßgeblichen Einfluss auf BMW, Varta, Altana, CEAG u.a. An BMW besitzen die Quandts 48,1 %: 17,9 % gehören Johanna Quandt, dritte Ehefrau und Witwe des legendären Herbert Quandt. 17 % hält ihr Sohn Stefan und 13,2 % ihre Tochter Susanne Klatten, die 1997 den stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitz von ihrer Mutter übernommen hat. Auch Stefan gehört dem Gremium an. BMW hat sich 1994 für 1 Mrd. DM den englischen Konzern Rover einverleibt. Umsatz 1996: rund 60 Mrd. DM, Gewinn: 820 Mio. DM. Susanne Klatten hält über 50 % an der Altana AG, einem Pharma- und Chemiekonzern in Bad Homburg. Nach der Trennung vom Babykost-Anbieter Milupa stieg die Liquidität des Konzerns um 700 Mio. DM. Stefan Quandt hält 100 % der Delton Beteiligungs AG, einem Mischkonzern mit 1 Mrd. DM Umsatz. Der andere Familienzweig (Sonja Quandt-Wolf, Sabina und Sven Quandt) besitzt 38 % der Anteile an der Varta AG, Hannover, und weitere Vermögensbeteiligungen.

Reimann-Familie 1 Mrd. Euro (1996) (2002: 4,6 Mrd. Euro)
Besitzer der Benckiser GmbH, ein Konzern mit Aktivitäten u.a. in den Bereichen Waschmittel (Calgon, Calgonit) und Parfüm (Joop, Jil Sander, Davidoff). 60 % der Anteile liegen beim ĽNachlass Dr. Albert Reimann und Frau Paula Reimannę mit ihren vier Adoptivkindern. Die restlichen 40 % halten die vier Neffen und Nichten des verstorbenen Ehepaars. Günter Reimann-Dubbers vertritt die Familie im Aufsichtsrat des Benckiser Konzerns. Umsatz: 4,7 Mrd. DM, Gewinn: 101 Mio. DM, Beschäftigte: 9463.

Röchling-Familie 1,4 Mrd. Euro (1996) (2002: ?)
Die alte Völklinger Familie beherrschte seit Mitte des vorigen Jahrhunderts einen Stahl- und Rüstungskonzern, zog sich Ende der 70er Jahre aber aus der Stahlindustrie zurück. Heute gehört 188 Familienmitgliedern und 84 anderen Gesellschaftern die Gebr. Röchling KG in Mannheim. Mit 66,5 % kontrolliert die Gesellschaft die Rheinmetall AG Berlin, die in der Rüstungsindustrie (Rheinmetall Industrie GmbH, Mauser Werke Oberndorf), Autozulieferindustrie (Pierburg GmbH, seit 1997 Kolbenschmidt GmbH), Maschinenbau (Jagenberg AG), Bürosysteme (Mauser-Waldeck AG) und Kommunikationsindustrie (Hirschmann) tätig ist. Zur Röchling-Gruppe zählt auch die DeTeWe, die Deutsche Telefonwerke AG & Co. Berlin, Unternehmen der Meß- und Regeltechnik, der Kunststoff- und Automatisierungstechnik. Der Ehemann einer Röchling-Tochter, Kurt Wigand Freiherr von Salmuth, ist Vorsitzender des Gesellschafterausschusses. Georg Sigismund und Gebhard Freiherr von Salmuth gehören dem Gremium ebenfalls an. Umsatz 1995: 5,7 Mrd. DM, Gewinn: 27 Mio. DM, Beschäftigte: 25907.
In den vergangenen Monaten hat Guy Wyser-Pratte in Deutschland Schlagzeilen gemacht, als er als Minderheitsaktionär bei dem Rüstungshersteller Rheinmetall einstieg und die Mehrheitsaktionärin, die Familie Röchling, zu einem Kurswechsel drängte. Jedesmal, wenn der Amerikaner meckerte, Rheinmetall solle sich auf das Kerngeschäft Rüstung spezialisieren, die Sparten Elektro und Automobil passten nicht dazu, stieg der Aktienkurs. Nach knapp acht Monaten stieg er Ende November aus. Schätzungen zufolge hatte Wyser-Pratte seinen Einsatz inzwischen mindestens verdoppelt und 12 Mio. Euro verdient.  FTP, 12.12.2001.

Die Industriellenfamilie, die zu den 100 reichsten Deutschlands zählt, hatte Ende November die rund 7-prozentige Beteiligung des US-Investors Wyser-Pratte gekauft. Dieser hatte zuvor die Aufspaltung der Rheinmetall in einzelne Sparten vorgeschlagen, um diese einzeln zu verkaufen.
Dem "Handelsblatt" zufolge dürfte die deutsche Politik wenig begeistert auf die als ehrgeizig bewerteten Pläne der Röchling-Familie reagieren. Die Bundesregierung sorge sich um einen Verkauf deutscher Wehrtechnik ins Ausland, etwa an einen Konkurrenten in den USA. Die Familienmitglieder in der Mannheimer Röchling Industrie Verwaltung (RIV) sollen dem Bericht zufolge bis zum 11. Januar darüber entscheiden, ob sie sich an dem "Projekt Wertsteigerung" getauften Verkaufsvorhaben beteiligen. FTP, 10.12.2001.

Rheinmetall hatte in den letzten Jahren unter dem früheren Vorstandschef Hans U. Brauner kräftig expandiert und zahlreiche Unternehmen zugekauft. Die Verschuldung nahm rasant auf mehr als 3 Mrd. DM zu, 1999 rutschte der Konzern in die roten Zahlen. Der seit Anfang 2000 amtierende Nachfolger Klaus Eberhardt schaffte die Ertragswende. Er richtet Rheinmetall konsequent auf die drei Kernfelder aus und verkaufte Randaktivitäten im Volumen von 250 Mio. Euro.
Mit Allianzen und Kooperationen in allen Geschäftsfeldern will Eberhardt das Auslandsgeschäft vorantreiben. Ende April kündigte Rheinmetall ein transatlantisches Gemeinschaftsunternehmen für Waffen und Munition mit dem US-Unternehmen ATK an. Es sei offen für weitere Partner, hieß es. Bei den von der Bundesregierung geforderten strategischen Allianzen in der Heerestechnik sieht Eberhardt die Politik am Zuge. So sei den Unternehmen Planungssicherheit und eine Förderung des Exports zugesagt worden. Noch sei aber nicht absehbar, wann mit neuen Aufträgen der Bundeswehr zu rechnen sei.
Eberhardt bestätigte Gespräche mit dem Wettbewerber Krauss-Maffei. Kooperationen seien aber nur dort sinnvoll, wo ein Geschäft winke. Anders als in der Luftfahrt mit dem Jäger 90 sei in der Heerestechnik kein Großprojekt in Sicht.
Mit Hinweis auf die unsichere Autokonjunktur in den USA und ausstehende Bundeswehraufträge gab Eberhardt keine Gewinnprognose für 2001 ab. Beim Umsatz rechnet er mit einem Plus von vier Prozent auf 4,49 Mrd. Euro. Von Januar bis April steigerte der Konzern seine Umsatzerlöse um elf Prozent auf 1,285 Mrd. Euro. FTP, 10.5.2001.

 Text in Kursiv stammt aus: Financial Times Deutschland, div. Ausgaben.
Text in Normalschrift stammt aus: Beck, Dorothee/Meine, Hartmut: Wasserprediger und Weintrinker. Wie Reichtum vertuscht und Armut verdrängt wird. Göttingen 1997.
Zahlen für 2002 (Januar) aus: Manager Magazin.